ARBEJDSLIV
Forandringsledelse i hverdagen
Forandringer sker hele tiden, og det giver ikke mening at tale om ledelse uden også at tale om forandringer.
Udtryk som forandringsledelse, forandringsprocesser, modstand mod forandring, forandringsparathed og forandring som tilstand har mange talt meget om. De hører til dagens orden eller uorden. Men der skal handling til. Det drejer sig ikke om ord men om at ændre, hvad jeg vil kalde det levede liv i institutionen, på kontoret og værkstedet. Det er det daglige liv, det drejer sig om. Og netop derfor er det vigtigt, hvordan vi forstår og behandler hverdagen og livet på arbejdspladsen. Vi skal først forstå, før vi kan forandring.
Det er et udbredt dogme, at de fleste mennesker føler sig utrygge ved forandringer – uanset om det er større organisationsændringer i arbejdslivet eller forandringer i privatlivet. Selv om forandring er et grundvilkår i tilværelsen, så har mennesker et basalt behov for tryghed, helhed og stabilitet. Mennesker har en stærk trang til at holde fast ved det kendte og behov for at være i kontrol. Dette grundlæggende behov for tryghed står i stærk kontrast til, at forandringspresset er vokset voldsomt i det moderne samfund. Den globale verden kræver forandring, både i det private og i den offentlige sektor. Men har der ikke altid været forandringer? Hvordan havde verden set ud uden forandringer? Hvordan havde Danmark set ud uden forandringer? Forandringer er indbygget i den udvikling ingen kan stoppe. Forandringer har givet os læring og dermed en masse ny viden.
Forandringer på arbejdspladsen har også bidraget til, at vi fortsat har et arbejde i den virksomhed vi har været tro mod i måske 25 år. Uden forandringer var virksomheden sandsynligvis gået konkurs. Jo, jo mange virksomheder har måttet dreje nøglen, også af forskellige grunde, men det ændre ikke ved, at forandringer er med til at sikre virksomheder ny viden, innovation og en bedre konkurrenceevne. Det handler for virksomheden om hvordan forandringerne præsenteres, så modstanden ikke vinder inden processen overhovedet er kommet i gang.
”Nu igen!” Sådan tænker mange medarbejdere når forandringens vinde endnu en gang blæser over arbejdspladsen. Og det er helt naturligt at blive skeptisk, hvis man gang på gang oplever at såkaldte forandringsprocesser, ikke fører meget andet med sig end en periode med utryghed og overarbejde.
En væsentlig del af den ledelsesmæssige opgave i en forandringsproces handler om at skabe medvind, skabe forståelse og give indtryk af forandringens nødvendighed. Man må spørge sig selv som leder: ”hvad jeg skal gøre for, at mine medarbejdere kan se meningen med forandringen?”
Til det formål er dialog altafgørende. Dialog mellem leder og medarbejdere om hvad den nye vision betyder på sigt. Hvordan strategierne skal udføres i praksis, og hvordan de skal forstås i den afgrænsede kontekst, der er på den enkelte arbejdsplads. På den måde går forandringen i gang allerede i dialogen.
Medarbejderne skal altså kunne se formålet med forandringen, både for dem selv og for organisationen. De skal kunne håndtere følelsen af at være kompetente til at oversætte forandringens overordnede mål eller vision til reelle handlinger. Her har ledelsen en væsentlig opgave. Formålet med ledelse er netop at forudse og planlægge forandringer og derefter hjælpe organisationen med at flytte sig. Det sidste er der desværre mange ledere der forsømmer, bl.a. fordi organisationen er svær at flytte, hvis ikke medarbejderne grundlæggende forstår hvilke fordele forandringen giver.
I alle organisationer er det modstand, og det er ledelsens opgave at fortælle, åbent og ærligt, at forandringen er nødvendig. John P. Kotter kalder det en ”burning platform”, eller en ”erkendt nødvendighed”, som er det første af 8 trin Kotter mener er nødvendige, for at skabe en succesfuld forandringsproces.
Og mange er enige på netop det punkt. Der er endda stor enighed blandt ledelses- og forandringseksperter om, at det er absolut nødvendigt at skabe en fornemmelse af nødvendighed for at en forandringsproces bliver en succes. Fornemmelsen af nødvendighed skal initiere forandringsprocessen, og skubbe virksomheden ud på forandringskurven, ud i kaos. En burning platform er faktisk som at blive stillet overfor valget af to onder. Enten at brænde op på den brændende platform eller hoppe i havet, ud i kaos, for så at finde vejen igennem vandet, til det sted hvor organisationen kan opbygge en ny platform.
Det er altså afgørende at medarbejderne føler ejerskab inden forandringerne sættes i gang. Det er blot ikke gjort med det. Lige så vigtigt det er at medarbejderne kan se visionen, lige så vigtigt er det at der orienteres under hele processen. Forandringsprocesser har det med at skifte tempo og retning efterhånden som vi får implementeret dele af den – delmål som gør os klogere undervejs, og denne nye viden betyder ofte at processen skifter bane eller tempo.
En anden fejl mange begår er manglende implementering. Man skal ikke skænke champagnen inden forandringen er implementeret grundigt, og helt ud i yderste led. Der er mange eksempler på at den gamle kultur spirer frem igen, fordi ”det nye” ikke er rodfæstet nok i organisationen. Det betyder skønne spildte kræfter, og ikke mindst; det gør det endnu sværere at undgå modstand næste gang der er forandringer i luften. Store eller små.
Netop det at skelne mellem store og små forandringer er vigtigt. Vi mennesker har et tankesæt som fortæller os, at forandringer er nogen der kommer engang imellem, når andre påfører os dem. Men vi glemmer at se, at forandring sker hele tiden, og at det koster ret megen menneskelig energi at modsætte sig den naturlige forandring. Hvis vores tankesæt ændres til, at vi er i forandring hele tiden, så er det pludselig ikke så farligt. Heller ikke større forandringer.
Læring og forandring er faktisk to sider af samme sag – eller bør være det. På engelsk har man udtrykket, profound change. Det betyder dybtgående eller grundlæggende forandring. En dybtgående forandring er en forandring, der kombinerer indre skift i menneskers værdier, drømme, ønsker og holdninger med ydre skift i processer, strategier, praksis og systemer. Profound kommer af det latinske ”fundus”, der betyder base eller fundament. Profound forandring drejer sig om at ændre noget fundamentalt – i mennesker og i virksomheder.
I profound forandring er der læring. Det er måske her den afgørende forskel mellem profound og anden forandring ligger, nemlig at megen – såkaldt - forandring ikke er forbundet med nogen form for læring, hvorfor der heller ikke reelt bliver tale om forandring, men om at man blot kradser lidt i overfladen. Hvis der skal være tale om forandring, skal der noget nyt ind på lystavlen.
Det drejer sig om at arbejde med vedvarende forandring, og vedvarende forandring drejer sig ikke kun om at ændre strategier, strukturer og systemer, men også om at ændre den tænkning, den kultur og de holdninger, der frembragte disse strategier, strukturer og systemer. Vi véd det godt, men i meget praktisk ledelses- og forandringsarbejde viger vi uden om arbejdet med de indre skift, fordi det er for vanskeligt og usikkert. Så kører vi på overfladen, og så bliver det derefter: overfladisk.
Det handler i sidste ende om at skabe forandringen gennem respekt for de mennesker, der påvirkes af forandringerne, samt gennem neutral og ærlig fremstilling af forandringens konsekvenser. Det er for en medarbejder guld værd når man bliver lyttet til, og oplever at frustrationerne bliver anerkendt.
Sidst men ikke mindst kræver det mod. Mod til at forandre selv om konflikten lurer lige rundt om hjørnet. På en måde burde det sige sig selv, at vi skal arbejde med at integrere og forene, men ikke desto mindre arbejder mange med at grave grøfter og kaste smuds efter hinanden. Det er på tide at udvise det mod, der skal til for at hævde, at det ikke blot er muligt, lærerigt og interessant, men også nødvendigt og muligt at integrere.
Artikel af Tommy H. Widriksen/ Evolution Management
|