Arbejdsliv

Organisationers evne til effektivitet

Organisationers evne til at være effektive og opnå de ønskede resultater, er afhængig af organisationens struktur. Denne struktur er ofte domineret af, mere eller mindre bevidst valgte antagelser som regler, normer og mål. Er der nogen værktøjer som i praksis, kan påvirke og styre organisationens grundliggende antagelser mod en effektiv struktur?

Alle organisationer, om det er den lokale fodboldklub eller en verdensomspændende virksomhed, styres på en eller anden måde. Bare det at vi kalder det en ”organisation” lægger op til, at vi har struktureret os, og at vi i en eller anden forstand har bekendt os til en række mål, regler eller normer. De bevidste eller ubevidste antagelser som organisationens struktur bygger på, skulle gerne understøtte organisationens overordnede målsætning og der gennem gerne være medvirkende til at gøre medarbejdernes arbejdsliv begribeligt, forståeligt og meningsfuldt. Disse antagelser bliver automatisk omdrejningspunktet for organisationens samlede effektivitet.

I mange organisationer er det bare ikke virkeligheden! I mange virksomheder og institutioner er dette sæt af antagelser ikke bevidst valgt, men er blevet sammensat over tid og påvirket af mange forskellige aktiviteter. Mere eller mindre tilfældige normer og regler som er opstået i organisationen, kan ubevidst være direkte i modstrid mod at nå organisationens overordnede målsætning, lige som at individuelle mål som ikke er afstemt til samspil med virksomhedens eller institutionens målsætninger, kan koste dyrt i arbejdet med at skabe gode resultater.

Men hvordan kan man i en moderne organisation skabe det bedste udgangspunkt for at organisationens samlede antagelser (paradigme), understøtter virksomhedens eller institutionens overordnede målsætning? Hvordan kan man som ledelse arbejde med at sætte rammerne for, at normer og regler arbejder konstruktivt mod organisationens målsætning?

Det spørgsmål er der i organisationsteorien kommet mange bud på, og mange har meldt sig på banen med forskellige tanker, teorier og tilgange.

Fra teori til praksis
I vores praksisarbejde med at sætte rammerne for opnåelse af organisationers målsætninger, har vi i vores tilgang til arbejdet oplevet stor effektivitet og konstruktive forandringer ved at tage udgangspunkt i en systemisk tilgang, med et stort fokus på sprog og refleksion. Det vil sige; fokus på både organisationens og den enkeltes sprogbrug, samt fokus på individuel og fælles refleksion.

Fokus på sproget. Hvis man opdeler sproget i tre forskellige niveauer, kan man se at hvert niveau afspejler et forskelligt menneskesyn, og at hvert niveau giver forskellige resultater. Alle tre niveauer er repræsenteret i de fleste virksomheder, men det er det dominerende sproglige niveau der afspejler samarbejdskulturen, og dermed har stor påvirkning på strukturen og organisationens liv.

Første niveau - magtbaserede sprogbrug. Her bevæget vi os på et ”skal” plan. Her bliver dikteret handlinger der skal udføres, der er tale om adfærdsregulering og regler. Diskussioner og taktisk adfærd er dominerende.

Andet niveau - demokratisk sprogbrug. Her arbejder vi på det ”tilladende” niveau. Der arbejdes mod fælles opstillede mål, resultater på kortsigt er vigtige. Her er der fokus på at tale om tingene inden for de givne rammer.

Tredje niveau - udforskende sprogbrug. Her arbejder vi på et ”må og vil” niveau. Der tages udgangspunkt i en ligeværdig dialog og der diskuteres rammer, formål og det med en mere ideologisk tilgang.

Fokus på refleksion. I arbejdet med at forholde sig til organisationens grundlæggende antagelser, bliver det afgørende at man som medarbejder, leder eller andet, er i stand til, at kunne forholde sig til egen arbejdsfunktion, sociale funktion og egen forståelsesramme af, hvad der er rigtigt og forkert i arbejdslivet. Derfor bliver det vigtigt, at det enkelte organisationsmedlem evner at kunne reflektere både individuelt og i fællesskab med gruppen.
Hvis vi sætter de to parametre, sprog og refleksion, sammen kan man arbejde ud fra følgende model.

Fase 1. Rammesætning. Lederens opgave i denne fase er at sætte rammerne for det forestående arbejde. Her skal benyttes et magtbaseret sprog. Der vil der være et ønske om, at bestemte handlinger skal udføres, og der gives en mere eller mindre direkte ordre. Lederens opgave være at metakommunikere og definere ”Hvad skal vi, og hvor skal vi hen?”.

Det er i denne første fase vigtigt at have fokus på at skabe en fælles forståelse for det forestående arbejde, sådan at der skabes fællesbilleder mellem de ansatte.

Derfor er det vigtigt, at lederen er opmærksom på, hvilke informationer som er relevante, og hvordan de præsenteres. Det gælder om at skabe tillid og tryghed omkring det forestående arbejde.
Medarbejdernes rolle er at være lyttende, gerne med opklarende spørgsmål.

Fase 2. Konsekvenser. I denne fase skal lederen arbejde med den udforskende sprogbrug, sådan at dialogen bliver ligeværdig, hvilket lederen skal være garant for. Tanken er, at alle deltagere skal have mulighed for at tænke såvel strategisk som ideologisk, og sigte mod at fælles mål opfyldes.

Medarbejderne skal i denne fase være aktivt deltagende, og dialogen skal være præget af forståelse af formål og være mål- og udviklingssøgende. Det handler her om, at sproget skal være medvirkende til at skabe fællesforståelse og billeder af den givne situation. For at videreudvikle og skabe fundament for udvikling og læring i organisationen, er det vigtigt, at medarbejderne får mulighed for at reflektere både individuelt og som gruppe.

Fase 3. Praksis. I tredje fase er det sproglige fokus på anerkendelse af opgaveløsningen. Her er lederens opgave at samtale og hjælpe medarbejderen til fastholdelse af formål og målsætninger i forhold til organisationens perspektiv, og de udarbejdede aftaler i den foregående anden fase. Det vil altså sige, at sprogbrugen her skal være demokratisk.

Medarbejderne skal have fokus på løbende kommunikation både med kollegaer og ledelse, sådan at den fælles forståelse, og de fælles verdensbilleder, vil være vedvarende eksisterende og dog i stadig udvikling.

Fase 4. Refleksion. Lederens sproglige fokus vil her være at anslå tonen, det vil sige, at lederen skal arbejde med den udforskende sprogbrug. Medarbejderne skal her være aktive og skabende i dialogen om den netop gennemgåede proces, og ligeledes skal medarbejderne være opmærksomme på, at det er en ligeværdig dialog, hvor alles input er vigtige i forhold til at skabe en fælles forståelse af processens indhold.

I arbejdet med modellen er det centralt, at der ikke er nogen tidsbegrænsning - når der arbejdes med modellen, er det en konstant løbende cirkulærbevægelse.

Ved at arbejde med ovenstående model er vores erfaringer, at der er gode muligheder for at organisationens struktur og de bagvedliggende grundantagelser, vil blive taget op til debat og grundantagelsernes hæmmende, eller fremmende funktion vil blive tydelig. Dermed skabes et rationelt fundament for ændringer eller styrkelse af den organisatoriske struktur.

For at kunne overskue at arbejde med ovenstående model, uden at skulle undersøge eller måske revidere for store strukturelle områder på en gang, er det vigtigt at opsætte øvebaner eller fokusområder der arbejdes med. Et eksempel kunne være, at man arbejder med modellen ved teammøder, i forhold til et enkelt projekt, eller f.eks. i forhold til dokumentationsarbejdet i en institution.

Efterhånden som både leder og personale mester modellen kan den implementeres som grundlæggende i organisationen.

Artikel af Mikkel Müller/ Evolution Management