Selvledelse i teams.
Artikel af Tommy H. Widriksen, Evolution Management
Selvledelse kommer ikke af sig selv. Det er en kompetence, som individerne i et givent team skal opøve og ikke mindst ville.
Det enkelte individ skal være indstillet på at bryde med vaner, og hele tiden udfordre sig selv og sit eget standpunkt, men samtidig også turde stille samme krav til andre. Det kræver både evne og vilje. Først når alle i et team gør det, vil teamet blive reelt selvledende og selvorganiserende.
At være selvledende som medarbejder, person eller individ, handler om at tage ansvaret for egne opgaver og bestemme hvordan opgaverne løses, men også at løfte opgaven med at finde nye veje, at have overblikket og udvikle sig selv - gerne i samarbejde med en engageret leder og kollegaer.
Som medarbejder, og som menneske, er det vigtigt at du har ro, overblik og balance. At du kan lede dig selv i en ofte travl hverdag. Det giver din forberedelse mening, du bidrager til teamets løsninger, og generere ny motivation. Glæden ved at deltage aktivt i opgaveløsningen er en tilfredsstillelse for de fleste af os, det gør hverdagen spændende og interessant. Tiden flyver og man har i perioder oplevelsen af flow. Det er her vi gør en forskel.
At lede sig selv, er mere end at styre og planlægge sin hverdag. Det handler også om at du tager hånd om din egen udvikling, lede efter nye kreative veje for at løse en given opgave.
Den selvkørende medarbejder, der til enhver tid kan tage bestik af situationen og tage relevante initiativer er efterspurgte. Evne og vilje til via eget initiativ at beslutte og gennemføre opgaver i arbejdet, i overensstemmelse med institutionens målsætninger, er afgørende for effektiv opgaveløsning, der samtidig skaber trivsel på arbejdspladsen. Men den enkelte gør det ikke alene. Netop individet i et team har en særlig forpligtigelse til at bidrage til den dynamik, den synergi som faktisk ophøjer gruppen af medarbejdere til det selvledende team.
Med fælles ejerskab på både værdigrundlag og målsætninger, skabes grundlaget for selvledende teams.
Samtidigt skal der skabes forudsætninger for ejerskab og engagement omkring institutionens værdier, strategi og overordnede målsætninger. Rammerne sættes af lederen.
Kort sagt, så skal trivsel og faglighed gå hånd i hånd.
Som team, gruppe eller hold, er det altså vigtigt for både trivsel og resultater, at stå sammen om målsætningerne, bakke hinanden op, og er enige om et fælles grundlag for samarbejdet i det daglige. At være et selvledende team, handler altså ikke bare om at være i stand til at fordele opgaverne, men også at kunne hjælpe hinanden til at gøre det bedre over tid.
I mange organisationer er indførsel af teamorganisering måske den mest enkeltstående og oftest forekommende organisationsændring indenfor de sidste 25 år, og mange steder blot fordi ”sådan én må vi også ha’!”. Det anslås, at omkring 50- 65% af alle organisationer i Europa anvender en eller anden form for teamorganisering, med den forventning at teamarbejde medfører øget produktivitet, højere kvalitet, større tilfredshed og mindre sygefravær, samt at man kan uddelegere en del af ledelsesarbejdet til teamet og derved minimere mellemlederne (Allan & Hecht, 2004: The romance of teams*).
Beretninger om succesfulde omstillinger til teams fra artikler og teamlitteraturen, har skabt myter om, at teams per automatik øger effektiviteten til gavn for både medarbejdere og ledelse (Robbins & Finley, 2000: The new why teams don’t work, what goes wrong and how to make it right**).
Samme empiriske undersøgelser om evidensen af teams effektivitet konkluderer, at ”… evidensen for teams effektivitet må, i bedste fald, beskrives som beskeden”. Normen er ikke, at teams er mere effektive end enkeltindivider og producerer løsninger af høj kvalitet – tværtimod er nedadgående produktionsspiraler normale efter den første ”spændende” tid.
Men – teams kan give de forventede resultater, hvis forudsætningerne for deres eksistens er optimeret, bl.a. med en person der kan træde i karakter og ”lede” teamet, når det er nødvendigt, og på de præmisser der er relevante og aktuelle for teamet.
Og hvorfor nu det? I disse år er mange medarbejdere ved at forstå, hvordan de skal ”lede sig selv” og fungere som selvledende medarbejdere, der indgår i selvstyrende teams.
Når Evolution Management fremhæver behovet for, at en person træder i karakter og udfylder den relevante lederrolle, så er det ikke for at opildne til at styre eller kontrollere teamet, men for at sikre momentum, således at teamets kompetencer optimeres med det mål at ”få ting gjort” dvs. at holde fokus på kvaliteten af de handlinger der skal skabe de resultater, der er teamets reelle eksistensgrundlag.
Afslutningsvis vil Evolution Management naturligvis også knytte en kommentar til de ovenstående undersøgelser som der refereres til. Undersøgelserne tager afsæt i mange forskellige brancher. I mange offentlige organisationer er team en fordel, og vi tror på, at velfungerende teams skaber både bedre kvalitet, faglighed og arbejdsmiljø. Hverdagen er hektisk, og der er ganske enkelt brug for at alle ressourcer og alle kompetencer kommer i spil på den gode måde. |